Co-author: Roel Honning

Commerciële organisaties laten zich vaak kenmerken door termen als inspireren, overtuigen, niet moeilijk doen en een hoop plezier. Als de resultaten echter achterwege blijven en de druk toeneemt, verdwijnt vaak de lol en slaat inspiratie regelmatig om in een meer directieve aansturing. Tegenspraak wordt niet meer geduld. “Je moet én meer bezoeken én telefoontjes doen.”, ”Dat traject loopt al heel lang, zorg dat ze deze maand tekenen.” etc.

Als directief aansturen niet meer werkt, wordt al gauw naar buiten gekeken: onze medewerkers hebben een probleem. Wij maken dat als sales development specialisten regelmatig mee. We worden dan benaderd met vaak simpele, vooraf bedachte oplossingen voor het probleem: bijvoorbeeld voor een training Cold Calling, want “Ze bellen te weinig!”. En, in stijl met de verkramping: “Pak ze maar stevig aan!”

Vaak wordt daarbij voorbijgegaan aan de kern van het probleem. En dat is vervelend, want het probleem blijft dan bestaan, ook na de training. Voor een goede oplossing kan het model met de persoonlijkheidskleuren een verhelderend perspectief geven. Bij salesorganisaties voeren “rood” (kracht, actie, competitie) en “geel” (relatiegericht, energie) vaak de boventoon. Dit is ook de kracht van sales en vaak effectief. Maar als er zich complexere problemen voordoen is het nog meer ‘aanzetten’ van de rode en gele kleur meestal niet de (slimste) oplossing.

Persoonlijkheidskleuren

Even afstand nemen

Beter is het om even afstand te nemen, niet er bovenop te zitten, maar te beginnen met een blauwe
aanpak: het onderliggende probleem analyseren. Geen dikke rapporten, grote onderzoeken, maar wel: gesprekken met betrokkenen, de afdeling marketing, lezen van klantfeedback. Uit hoeveel bedrijven bestaat de doelgroep? Hoe ziet het oriëntatieproces van klanten er uit? Waar komen de leads vandaan en wat vindt sales er van? Hoe benaderen verkopers nieuwe klanten? Hoe vaak en met welke conversies? Maar ook vragen als: hoe zit het beloningssysteem in elkaar? En hoe wordt CRM ingezet bij acquisitie? etc.

De ‘blauwe aanpak’ is van belang om inzicht te krijgen in de samenhang tussen de verschillende knelpunten. Met – in dit voorbeeld – “te weinig bellen” als gevolg. Op basis van deze scan worden oplossingen voorgesteld met vrijwel altijd impact op de werkwijze en gedrag van mensen.

Al tijdens de blauwe aanpak wordt gestart met de ‘groene aanpak’. Deze aanpak dient ervoor te zorgen dat gekozen analyses en oplossingen worden gedragen door mensen wiens werk als gevolg van de oplossingen verandert. Zo wordt voorkomen dat mooie plannen – bewust of onbewust – worden gesaboteerd of simpelweg niet worden uitgevoerd en in de prullenbak belanden. Dit proces gaat vaak in een paar stappen met behulp van creatieve workshops. Feedbackloops na afloop met senior management zorgen ervoor dat input wordt “gevalideerd” zodat onrealistische plannen – in dialoog – worden uitgefilterd. Leidinggevenden hebben in deze processen vaak behoefte aan coaching om hun nieuwe rol als begeleider van deze processen effectief vorm te geven. Het is immers een rol die andere skills vereist dan vaak bij sales management worden gevonden: luisteren, coachen, omgaan met weerstanden, uitdagen. Het is belangrijk dat deze rol niet wordt uitbesteed, omdat de sales manager de verpersoonlijking van de verandering moet zijn binnen de organisatie. Hij moet deze bovendien in de tijd borgen en goed voorbeeldgedrag laten zien.

Afspraken maken

Als de plannen zijn gemaakt wordt nagegaan wat deze voor elke medewerker precies inhouden ten opzichte van wat hij nu doet en kan. In een-op-een gesprekken wordt een mogelijke gap geïdentificeerd en worden oplossingen bedacht – in samenspraak met de manager, op initiatief van de medewerker – waardoor deze gap wordt gedicht of er worden bijvoorbeeld taken herverdeeld. In die afspraken staan doelen geformuleerd en – indien gewenst – leerinterventies om de medewerker te ondersteunen. Sales management organiseert terugvalpreventie door na de verandering regelmatig in sessies met peers en medewerkers de voortgang te bewaken en onderling te bespreken. De ondersteuning van de sales manager duurt vaak tot na het project, omdat vooral zijn voorbeeldgedrag en aansturing de basis vormen voor de verandering van gedrag van de medewerkers. De verandering is net zo sterk als de aansturing van de manager en daarom cruciaal. Laat de manager niet de zwakste schakel zijn.

Duurzaam effectiever gedrag

Samenvattend: de kracht van sales kan onder druk veranderen in een zwakte. Een blauwe aanpak van analyse van de keten voorkomt dat verkeerde of te simpele oplossingen worden bedacht. De groene aanpak zorgt voor commitment en de vertaling van de plannen in duurzaam effectiever gedrag.

Dit artikel is geschreven door:

Roel Honning
SmartDriven, Improve sales strategies & channel effectiveness

Robert Bicknese
Bicknese B.V., development of commercial and leadership skills

Bronnen: